L'homme en noir

La première génération de médicaments à succès contre le cancer a généré une décennie de rendements élevés pour les pionniers du domaine - Roche, Novartis et Celgene - et un flux de trésorerie suffisant pour investir dans des produits de nouvelle génération. Ces jours sont révolus. Aujourd'hui, presque toutes les grandes sociétés pharmaceutiques visent à devenir un chef de file en oncologie. Les pipelines regorgent de produits concurrents et il est de plus en plus difficile d'obtenir des rendements supérieurs dans un marché encombré.

Il ne fait aucun doute que l'oncologie est l'un des secteurs les plus importants et les plus attrayants de l'industrie, avec plus de 100 milliards de dollars de chiffre d'affaires, des taux de croissance à deux chiffres et de fortes marges. Mais les objectifs du succès changent. Le développement de médicaments devient plus complexe, plus dépendant des données et plus coûteux. Sur les marchés établis, les nouveaux entrants doivent prouver que leurs produits sont non seulement efficaces, mais supérieurs aux traitements existants. Au fur et à mesure que de nouveaux acteurs affluent, la période d'exclusivité commerciale pour les premiers entrants diminuera et le coût de commercialisation augmentera.

L'oncologie entre dans une ère d'évolution rapide. L'essor des thérapies combinées qui surpassent les médicaments uniques transformera rapidement les marchés au cours de la prochaine décennie, posant un défi de taille aux équipes dirigeantes. Les entreprises qui ne parviennent pas à faire les choix difficiles nécessaires pour suivre une voie claire vers le leadership auront des difficultés à rivaliser avec des rivaux plus ciblés.

Quelles stratégies réussiront sur ce terrain difficile et en évolution rapide - et lesquelles sont susceptibles d'échouer? Les 20 plus grandes sociétés biopharmaceutiques ont misé plus de 30% de leurs pipelines sur des produits oncologiques, et nombre d'entre elles investissent largement dans tout l'éventail des cibles du cancer. Cette approche risque de répandre trop peu de R&D et d'investissements cliniques dans un marché en rapide évolution.

Todd Sangster, un expert principal de la pratique de Bain's Healthcare, discute de trois stratégies pour renforcer le leadership de la catégorie et réussir dans l'un des plus grands secteurs de la biopharmacie.

Les entreprises les plus performantes utilisent une stratégie de leadership par catégorie: elles cherchent à diriger dans un ou deux segments, plutôt que dans l'ensemble du paysage de l'oncologie. La clé pour comprendre le leadership de catégorie, comme nous l'avons écrit récemment dans In Vivo, est de voir les catégories à travers les yeux du client: les patients, les médecins prescripteurs et les payeurs. Les leaders de la catégorie développent des produits qui sont achetés selon un processus d'achat commun par un ensemble défini d'utilisateurs finaux.

En fait, les entreprises qui regardent l'oncologie à travers une optique de client partagé comprennent rapidement qu'il ne s'agit pas d'une seule catégorie. Il s'agit d'un groupe d'au moins six catégories de clients verticales distinctes dont les limites évoluent encore, dont beaucoup sont rapides (voir la figure 1, à gauche). Certaines distinctions sont évidentes. L'hématologie, par exemple, est une surspécialité reconnue en oncologie. D'autres, comme l'oncologie gynécologique, font leur apparition. Une stratégie ciblant ces catégories verticales permet aux entreprises de tirer parti des informations sur les clients, des stratégies commerciales et des modèles de mise sur le marché pour plusieurs thérapies de la même catégorie.

La recherche de Bain montre que les entreprises qui cherchent à être en tête dans des catégories verticales spécifiques, telles que l'oncologie dermatologique ou l'oncologie communautaire, surclassent leurs rivales. Dans une étude récente portant sur 73 lancements d'indication en oncologie de 2005 à 2013, les revenus des leaders de la catégorie verticale deux ans après le lancement de l'indication représentaient plus du double des revenus des concurrents de la sous-échelle (voir figure 1, à droite). Ils avaient également un taux d'approbation supérieur de 31% pour les indications déplacées dans les essais de phase III.

Les leaders de la catégorie verticale en oncologie, comme ceux des autres catégories pharmaceutiques, béné fi cient d'un cercle vertueux tout au long de la chaîne de valeur qui augmente leurs chances d'innover et de gagner. Grâce à un accès privilégié aux meilleurs médecins et groupes de patients, ces entreprises ont une meilleure compréhension des besoins des clients, une plus grande expertise et une meilleure compréhension de la dynamique de la catégorie. La connaissance du développement clinique de pointe mène à des opportunités d'approvisionnement d'actifs plus nombreuses et de meilleure qualité, et augmente la capacité d'une entreprise à maximiser la valeur grâce à de meilleures capacités de conception clinique et de lancement de produits.

Contrairement aux catégories pharmaceutiques plus matures telles que la cardiologie ou la gynécologie, la plupart des catégories d'oncologie sont composées de marchés - types de tumeurs individuelles - à différents stades de maturité clinique. Cette différence a des implications stratégiques importantes pour tracer la voie du leadership, en particulier pour les nouveaux venus. Dans la catégorie de l'oncologie communautaire, par exemple, les traitements du cancer du sein HER2 + sont bien établis et efficaces, ce qui crée un obstacle important à l'innovation pour les nouveaux arrivants. En revanche, les traitements du cancer du pancréas sont moins efficaces, abaissant la barrière à l'entrée et ouvrant une voie potentiellement plus facile vers le leadership.

Acquérir des connaissances approfondies

Les entreprises qui construisent une stratégie autour d'une ou deux catégories verticales en oncologie réussissent mieux pour plusieurs raisons. Non seulement les marchés de l'oncologie deviennent extrêmement compétitifs, mais ils sont également très complexes. Se concentrer sur un nombre plus restreint de clients aide les sociétés pharmaceutiques à identifier le plus grand besoin non satisfait et à comprendre ce que les médecins recherchent dans les médicaments de nouvelle génération. Cette stratégie permet également d'acquérir des connaissances approfondies sur des marchés en évolution rapide où les traitements potentiels continuent de se multiplier et les résultats thérapeutiques évoluent. Plus les connaissances sur une tumeur particulière sont élevées, plus les connaissances qu'une entreprise aura pour identifier les cibles, guider la conception de programmes cliniques et poursuivre des thérapies combinées optimales seront précises.

Devenir un leader des résultats pour les patients dans une catégorie verticale est un processus évolutif. Le chemin sur les marchés immatures commence généralement par une percée scienti fi que menant à un nouveau produit. Les entreprises progressent en développant l'utilisation d'un médicament révolutionnaire pour des indications supplémentaires dans cette catégorie verticale et dans de nouvelles combinaisons avec d'autres traitements pour créer de meilleurs résultats et une plus grande échelle commerciale. Au fil du temps, les entreprises qui réussissent développent des produits supplémentaires dans la catégorie, ancrant fermement leur position de leader.

Celgene est devenu le leader de la catégorie en hématologie, par exemple, en créant une suite de thérapies hématologiques. Cela a commencé par une utilisation révolutionnaire de la thalidomide, puis a amélioré les options de traitement avec des dérivés de la thalidomide tels que Revlimid et Pomalyst avant d'ajouter des thérapies hématologiques, notamment Vidaza et Istodax, autour de ce noyau. Récemment, Celgene a conclu un nouveau type de partenariat spécifique à une indication avec AstraZeneca pour ajouter des inhibiteurs de point de contrôle à son pipeline et ouvrir la voie à des approches combinées.

À mesure que les marchés de l'oncologie mûrissent et que les thérapies combinées deviennent le traitement de choix, les entreprises disposant de portefeuilles plus importants dans des catégories verticales obtiennent un net avantage. En fin de compte, les chefs de file de la catégorie sont les mieux placés pour offrir des solutions complètes contre la maladie pour une tumeur particulière, des médicaments et des diagnostics au soutien à long terme des patients, renforçant ainsi leur profil de leadership.

En plus de la voie verticale vers le leadership, les challengers peuvent concourir sur un deuxième axe horizontal fondé sur la science (voir la figure 2). Avec cette approche, les challengers se concentrent sur le développement d'une technologie révolutionnaire avec une large applicabilité. Dans le passé, Roche a appliqué la voie VEGF et sa franchise Avastin à plusieurs types de tumeurs; plus récemment, Bristol-Myers Squibb s'appuie sur ses premières percées dans le domaine des inhibiteurs de point de contrôle avec des programmes de développement couvrant l'ensemble des catégories verticales.

À l'avenir, des technologies spécifiques telles que les cellules CAR T (thérapies par cellules T de récepteurs d'antigènes chimériques), avec leur forte courbe d'expérience et leur équipement spécialisé, pourraient être particulièrement intéressantes pour une telle stratégie horizontale - une approche que des entreprises comme Juno et Kite sont poursuivant activement. Le risque: si l'expertise en technologies horizontales peut être une voie vers une thérapie révolutionnaire, elle peut ne pas suffire à long terme pour construire un leadership défendable sur le marché.

En fin de compte, il n'y a pas une seule bonne réponse. La stratégie de leadership la plus efficace pour une entreprise dépend de son point de départ. Le défi pour les entreprises ayant une expertise approfondie dans une plate-forme scientifique horizontale est de déterminer comment elles peuvent le mieux traduire cela en un leadership durable dans une catégorie verticale. À l'inverse, les entreprises qui recherchent un leadership dans une catégorie verticale doivent rester vigilantes pour s'assurer qu'elles ont accès à des plates-formes scientifiques ayant un potentiel d'échelle dans cette catégorie.

Trois voies vers le leadership de catégorie

Les entreprises ont certaines options pour construire ou maintenir un leadership de catégorie, sur la base de trois positions de départ différentes.

Leaders verticaux: doubler dans les catégories où vous dirigez ou poursuivez le leadership. Appliquez une optique de leadership de catégorie à vos décisions de R&D et de portefeuille BD, en valorisant délibérément les synergies qui résultent d'une profondeur supplémentaire dans une catégorie et en appliquant des obstacles plus élevés pour les investissements hors stratégie. Dans le même temps, investissez ou établissez un partenariat pour garantir l'accès aux technologies de plate-forme susceptibles de perturber votre catégorie verticale ciblée.

Capitalisez sur votre position de leader en approfondissant votre offre dans la catégorie grâce à des biomarqueurs, des thérapies combinées et des protocoles de soins de premier ordre; l'élaboration de prix innovants pour atténuer les coûts et l'incertitude des résultats; et investir dans des solutions de soins aux patients pour mieux gérer les défis spéci fi ques de la maladie et le traitement choisi.

Leaders horizontaux: investir dans le leadership technologique grâce à un programme clinique actif dans les thérapies de nouvelle génération et les biomarqueurs spécifiques à la technologie. Gardez un œil sur les opportunités de façonner le marché en redéfinissant la pratique médicale (par exemple, CAR-T ou cliniques de vaccination), dans toutes les catégories verticales de tumeurs.

Identifiez les catégories verticales où votre plate-forme technologique a le plus grand potentiel pour perturber les paradigmes de traitement actuels et créez un portefeuille d'actifs supplémentaires qui soutiennent l'évolution vers un leadership de catégorie verticale durable. Même les acteurs horizontaux les plus puissants devraient se concentrer sur une ou deux catégories verticales dans lesquelles ils peuvent diriger de manière crédible le marché.

Dans les catégories verticales où vous avez peu ou pas d'opportunité de perturber, poursuivez des partenariats et des accords de licence pour des indications spécifiques avec des leaders de catégories verticales, afin d'améliorer le leadership horizontal tout en restant concentré sur les verticaux prioritaires. AstraZeneca, par exemple, construit une solide plate-forme scientifique en immuno-oncologie, en particulier dans les inhibiteurs de points de contrôle. Étant donné que la société avait peu d'expérience dans la catégorie hématologie, elle a cédé ses actifs dans cette catégorie au leader de l'hématologie, Celgene. L'opération donne à AstraZeneca des avantages fi nanciers immédiats tout en conservant une partie du potentiel de rendement à la hausse. Surtout, la valeur à vie de la plate-forme en hématologie sera probablement plus élevée puisque Celgene, en tant que leader de la catégorie, est le mieux placé pour maximiser le potentiel du portefeuille combiné.

Start-ups et insurgés: évaluez où vos actifs de haute qualité ont la meilleure opportunité de fournir des résultats supérieurs pour les patients par rapport à la norme de soins actuelle, et construisez votre plan de leadership de catégorie autour de ce noyau. Les cibles naturelles sont les types de tumeurs dont les besoins non satisfaits sont les plus importants, car l'obstacle à l'innovation est plus faible et un actif réussi peut établir une tête de pont dans la catégorie plus large.

Pour un nouvel acteur horizontal, une logique similaire s'applique: éviter les technologies comme la voie PD-1 où les acteurs établis ont des pistes insurmontables et prioriser d'autres voies moins établies ou des approches plus récentes comme la thérapie cellulaire et les vaccins.

Une fois que vous avez établi une tête de pont, vous pouvez définir une stratégie d'expansion horizontale et verticale, en gardant toujours un œil sur la manière dont la catégorie est susceptible d'évoluer du point de vue du client ainsi que sur le potentiel de nouvelles perturbations technologiques. C'est la voie la plus difficile vers le sommet, étant donné le grand nombre de mécanismes requis dans de nombreuses catégories pour construire un portefeuille de leadership, mais avec un atout de base de haute qualité, une planification réfléchie et une conclusion judicieuse des accords, vous pouvez maximiser les chances de succès. S'il n'y a pas de chemin évident vers le leadership, envisagez de vous associer à d'autres joueurs pour vous assurer de ne pas vous retrouver bloqué en tant que joueur de sous-échelle.

Des choix difficiles

De nombreuses sociétés pharmaceutiques investissent encore largement dans un large éventail de catégories d'oncologie - une position qui deviendra de plus en plus difficile à défendre à mesure que le marché évoluera et deviendra plus compétitif. L'analyse de Bain montre que le nombre médian d'années pendant lequel un médicament oncologique doté d'un nouveau mécanisme bénéficie de l'exclusivité du mécanisme d'action (MOA) a diminué de moitié, passant de huit entre 2000 et 2004, à quatre dix ans plus tard. La valeur des actifs individuels continuera vraisemblablement à baisser à l'avenir à mesure que la concurrence s'intensifie et que les thérapies combinées deviennent la norme.

Une approche de leadership par catégorie peut aider les sociétés pharmaceutiques à affiner leur orientation stratégique lorsqu'elles envisagent des choix difficiles entre différents actifs en oncologie. Ceux qui renforcent leur force dans une ou deux catégories d'oncologie verticale et investissent judicieusement dans des plates-formes scientifiques complémentaires auront un puissant avantage à mesure que les marchés évoluent vers des solutions aux maladies.